Tal como apresenta Gilmar Stelo, a Stelo Advogados Associados foi construído sobre uma premissa que vai além da competência técnica: a de que um escritório de advocacia é, antes de tudo, uma organização, e que organizações precisam ser lideradas com método, visão e integridade. Em um setor historicamente resistente a práticas de gestão, essa percepção ainda é menos comum do que deveria ser.
A advocacia brasileira vive um momento de transição profunda. O aumento da concorrência, a pressão tecnológica, as mudanças nas expectativas dos clientes e a chegada de uma nova geração de profissionais com valores e prioridades distintas estão forçando escritórios a repensar não apenas como prestam serviços, mas como são geridos, que cultura cultivam e que tipo de liderança exercem.
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O que mudou na gestão de escritórios de advocacia?
Durante décadas, o modelo dominante de escritório de advocacia brasileiro foi o do sócio fundador como figura central e insubstituível, um detentor do conhecimento, das relações e das decisões. Esse modelo funcionou em um ambiente menos competitivo, com clientes menos exigentes e sem a pressão tecnológica que caracteriza o mercado atual.
O problema é que esse modelo não escala, e os escritórios que dependem exclusivamente da capacidade individual de um ou dois sócios têm crescimento limitado, alta vulnerabilidade operacional e dificuldade para reter talentos que buscam desenvolvimento real, não apenas execução de tarefas.
Escritórios que cresceram de forma sustentável nos últimos anos compartilham características comuns: processos internos documentados, estruturas de governança claras, políticas de desenvolvimento de carreira e uma cultura organizacional que vai além do cumprimento de prazos. O doutor Gilmar Stelo, especialista na área jurídica, contencioso e administrativo, tem acompanhado essa transformação e a crescente demanda por escritórios que combinem excelência técnica com maturidade de gestão.
Ética profissional: fundamento inegociável ou diferencial competitivo?
A ética na advocacia é regulada pelo Código de Ética e Disciplina da OAB, um conjunto de normas que define deveres, proibições e padrões de conduta para o exercício da profissão. Mas tratar ética apenas como obrigação regulatória é perder de vista sua dimensão estratégica.
Em um mercado onde a reputação é construída ao longo de anos e destruída em dias, a conduta ética consistente é o ativo mais duradouro que um escritório pode cultivar, salienta Gilmar Stelo. Clientes corporativos, em especial, avaliam seus assessores jurídicos não apenas pela competência técnica, mas pela confiabilidade, pela transparência na comunicação e pela integridade nas situações de conflito de interesse.
Erros éticos recorrentes em escritórios de menor maturidade incluem: captação irregular de clientela, conflito de interesses não declarado, publicidade que extrapola os limites permitidos pela OAB e gestão inadequada de honorários em casos de contingência. Cada um desses erros, além de gerar risco disciplinar, corrói o ativo mais difícil de reconstruir no mercado jurídico: a confiança.
Como formar e reter talentos em um mercado cada vez mais competitivo?
A guerra por talentos jurídicos se intensificou, demonstra o doutor Gilmar Stelo, advogado e fundador da Stelo Advogados Associados. Advogados jovens com perfil analítico, domínio de ferramentas digitais e capacidade de comunicação estratégica são disputados por escritórios, departamentos jurídicos corporativos e legaltechs simultaneamente. Escritórios que não oferecem perspectiva clara de desenvolvimento tendem a perder esses profissionais para ambientes que oferecem.
O erro mais comum na gestão de pessoas em escritórios de advocacia é tratar o desenvolvimento profissional como consequência natural do tempo de casa, a ideia de que o advogado aprende fazendo, sem estrutura formal de feedback, mentoria ou progressão de carreira. Esse modelo até funcionava quando as alternativas eram poucas. Hoje, ele é um acelerador de rotatividade.
Escritórios que constroem programas estruturados de desenvolvimento, com critérios claros de progressão, feedback regular, exposição supervisionada a casos de maior complexidade e investimento em formação continuada, apresentam taxas de retenção significativamente maiores e constroem equipes mais coesas e produtivas. A Stelo Advogados Associados orienta sua estrutura interna com foco nesse tipo de desenvolvimento, reconhecendo que a qualidade do serviço prestado ao cliente é diretamente proporcional à qualidade do ambiente em que os profissionais trabalham.
Cultura organizacional como vantagem competitiva
Ao considerar estes panoramas, a cultura organizacional em escritórios de advocacia é um tema que ainda causa estranhamento em parte do setor, como se a ideia de cultivar valores, propósito e identidade coletiva fosse incompatível com o rigor técnico da profissão. Essa resistência está sendo superada pela evidência prática.
Escritórios com cultura organizacional forte, onde os profissionais compartilham valores claros, entendem o propósito do trabalho que fazem e se identificam com a forma como o escritório se posiciona no mercado, produzem mais, erram menos e constroem relações mais duradouras com clientes.
A cultura não se decreta. Se constrói por meio de decisões consistentes ao longo do tempo: como o escritório reage quando um cliente pede algo eticamente questionável, como trata um colaborador em dificuldade, como comunica internamente suas prioridades estratégicas. O Doutor Gilmar Stelo tem estruturado o Stelo Advogados Associados com atenção a esses elementos, reconhecendo que a reputação externa de um escritório é, em grande medida, o reflexo da sua cultura interna.
O futuro da liderança jurídica
O perfil do líder de escritório de advocacia está convergindo com o do gestor empresarial moderno. Visão estratégica, capacidade de comunicação, inteligência emocional, habilidade para construir equipes diversas e competência para tomar decisões em ambientes de incerteza são atributos tão relevantes quanto o domínio técnico do Direito.
Nos próximos anos, os escritórios que investirem no desenvolvimento de lideranças internas, formando sócios que sabem gerir pessoas, processos e estratégia, não apenas resolver casos, estarão em posição muito mais sólida do que aqueles que continuarem apostando no modelo do gênio individual.
A advocacia que prospera no longo prazo é aquela que combina excelência técnica com integridade consistente, gestão profissional e capacidade de evoluir sem perder sua identidade. Conforme conclui Gilmar Stelo, esse equilíbrio não acontece por acaso, é resultado de liderança intencional e cultura construída com propósito.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
